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如何与咨询公司打交道系列之二:树立正确咨询
时间:2019-09-09 16:42  来源:www.zooplean.com   作者:中普咨询
  在上一篇文章中,我提出了“尊师重道”的观点,接着,我想分享的是,树立正确的咨询观同样很重要。记得上次在珠海讲方案时,一位高级经理问我“你们辅导这么多项目,有失败的案例吗?通常失败的原因有哪些?”我回答“当然有”,并回答了那位经理及在场人员,关于项目失败的原因分析,我在两年前写过系统的分析文章,共从八个方面进行了分析,大家有时间关注公众号,阅读一下。在八个方面中,企业方树立正确的咨询观是十分重要的。
  一、正确理解、准确定位
  作为甲方,企业一定要明确自己找咨询公司的期望,我经常跟企业方说的“不能准确说出导入精益生产改善的期望,就是在浪费公司的钱”。作为乙方,咨询公司一定要深入理解客户的状况,磨刀不误砍柴功,充分的调研与诊断是必不可少的,且需要越详细越好,制定出来的方案一定要有针对性,这是项目开展的前提。跟着咨询公司学习,整体而言是一条大路,但要真正做出创造性、与众不同的改善成绩,肯定要守正出奇,要靠自己。咨询师们懂方法论,但不怎么了解企业,如果全听咨询公司的,完全跟着它走,靠它落地,是不可能做得很好的。可喜的是,越来越多的企业家有了这样的认知,东强的赵总、新强的伦总、兴万联的李总、锦凌的王总、仟吉的宋总、山海的尚总,等等,我就不一一列举了。但喜忧参半的是,仍有许多企业家和企业高管没有意识到,他们是在赶时髦、跟风,不知道自己究竟要达到什么目的,所以无法找到精益改善的准确定位。
  企业对咨询公司的定位应该是,咨询公司是合作伙伴,是工具和方法提供者,是经验和知识分享者,是创新思路的灵感点和鼓励者,是内部变革的催化剂。开展咨询项目,真正是咨询公司领进门,修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用,才能摆正心态,量力而行,从而在咨询公司的指导下,一步一个台阶地进步。
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  二、以合同进行约束
  合同中必须明确项目的边界,越细致越好,越量化越好,包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等,尽可能做到量化。我经常告诫我们的同事“没有绩效指标的精益改善就是耍流氓!”用合同条款来约束双方的权责利,也就是为双方接下来的咨询改善过程树立规则,无规矩不成方圆,双方按约定的行事,我认为这是相当重要的。
  三、以沟通促进共识
  在与咨询公司合作的过程中,企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做,自己没有主见,盲目听从咨询师的意见;也要避免过于自我,听不进逆耳忠言。每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈,高层的支持和认可,是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询目标锁定方面达成共识,使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。项目正式开展前的调研与诊断就是双方良性沟通的开始,甚至决定了整个项目的走向。在项目实施过程中,我们公司是严格遵循PDCA管理原则,进行月度检讨会议、周检讨会议、日检讨会议,就是为了保持双方无死角的良性互动,双方思想高度统一,双方的行动才能紧密配合,高效执行才变得有可能。
  四、正确对待磨合阵痛
  企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。在咨询公司入场之初,企业会觉得咨询公司是高大上,好像什么都能搞定;过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇,进而产生怀疑,他们到底行不行啊?但是项目还得在磕磕碰碰中前行,所以双方不得不彼此理解和磨合,直至后来发现,原来你对我是如此重要,双方进入信任期。在双方合作的过程中,存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情,这就要求双方本着客观的心态去看待,彼此坦诚,务实携手,才可能逐渐走向信任,进而共同推动项目的成功。也曾遇到一些项目,企业方在老师辅导第二次后就说要换老师,后来在我的劝说下,双方磨合,最终达到其乐融融的良好合作状态。如何正确对待磨合期的阵痛,需要企业和咨询机构双方的智慧。也曾听到过行业里的一些案例,有一个企业老板特别注重企业的管理变革,每半年或三个月就要换一个咨询公司,在他看来,几乎没有一家咨询公司是他理想中的,当然,几年下来,管理变革的成果也是见不到的,这属于典型的磨合期综合症障碍。企业与咨询公司顺利克服磨合期阵痛,既需要企业老板的格局,也需要咨询公司具有真正的料道。研究案例多了,我总拿它与夫妻之间的七年之痒关联起来对比分析,还真有几番相似,过了这道坎,就能百年偕老,过不了这道坎,就只能分道扬镳,令人痛心不已!
  五、秉持长期共赢的心态
  从单个项目合作的角度看,一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的,而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案,而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用,而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情,不参与其中,甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看,真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴,既不目中无人,也不夜郎自大,而是能够和咨询师共同学习成长,只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。我曾辅导过一个规模3000人左右的企业,精益办经理和公司总经理一天到晚就是盯住老师在干什么,恨不得老师24小时呆在车间辅导,而对于辅导中遇到的困难,他们却视而不见,对于辅导项目的落地执行,他们却不切实跟进,如此这般,项目怎么会成功呢?还有一个企业,我印象特别深刻,所有部门负责人问老师最多的一句话是“老师,您哪天回去?”,在他们看来,老师是过来做辅导的,但辅导最好是老师自己完成,不要与他们目前工作产生联系,他们躲得越远越好。对于这样的企业,明明改善空间那么大,老师们也是信心十足,可一个巴掌怎么拍得响呢?这么些年以来,我只能用一个词形容自己的心情,那就是“痛心疾首”!
  (未完待续)

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