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如何与咨询公司打交道系列之三:明确企业需求
时间:2019-09-17 16:44  来源:未知   作者:管理员
  中普咨询成立十三年来,通过不断地对成功与失败的项目进行分析,我们对比发现,咨询项目最大的失败,是选择的失败。自己想不清楚的事,谁也不能替你想清楚。对于精益管理咨询项目来说,无论是企业方还是咨询公司,谁都不愿意看到开始风风火火、战鼓擂擂,过程坎坷、曲折,结果什么也没看到的情况。所以,我坚持认为,只有战略清晰,才能结出累累硕果!
  一、企业家要自己想明白
  企业家在行业里已经深耕了十几年甚至几十年,而咨询师才来企业没几天,怎么可能指望自己都没有想清楚的事情,来几个咨询师就能帮你想清楚呢?企业想达到什么,想怎么做,先要形成公司发展战略和清晰思路,然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持,这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情,请谁来也不可能帮你想清楚。在调研阶段,我常常问企业家的一句话“企业未来5至10年的发展战略是什么?”,有很多企业家答不上来,有些能答上来也是含含糊糊、不清晰,各位,连企业接下来的发展战略都不清晰,你搞什么管理变革,怎么变?要变成怎样?在我看来,企业家自己没有想明白为什么要推行管理变革(精益生产),最终精益管理变革往往是半途而废、不了了之,几乎没有能成功的,国外先进的企业是这样,国内企业更是如此。
  二、成立项目管理办公室
  我们中普咨询公司做项目,通常会要求企业方成立精益委员会及精益推进办,精益办在精益委员会的直接领导下开展工作,是项目管理的责任主体。引进咨询公司做项目,直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的,怎样投才是目的最明确的,怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关,而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展,不是谁都可以吆喝着要找咨询顾问解决问题的。但问题是,谁来把这个关呢?项目管理办公室,是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司,如果只是开展一两个项目,不一定需要设立项目办公室;如果开展比较大、比较多的项目时,才会需要项目办(精益办)对这样一堆项目开展项目群管理。中普咨询机构辅导客户做精益生产时,均会提前策划好精益委员会和精益推进办,而且是十分慎重对待这件事,因为它是全局工作中重要的一环。
精益管理咨询
 
  三、作好项目规划,谋求共识,制订项目路径图
  企业需要解决的问题很多,但不可能所有问题都指望一次性解决,也不可能同时开展太多的咨询项目,即所谓战线不能拉得太长。首先,借助咨询公司这个外脑,一起审视和重新梳理企业的战略规划,看清差距,就未来应致力于解决的核心问题达成共识。其次,通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度,明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性,对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍,而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。从事咨询工作这么多年,经常碰到类似情况,企业在咨询项目启动前,什么都想搞,总想一口气吃成一个大胖子,结果项目实施过程中,人力投入严重不足,消化能力严重不足,往往导致项目很难进行下去。殊不知,做项目是需要花财力、人力且需要考虑企业自身的消化能力的。进行精益管理变革,那能一撮而就,丰田做精益做了近百年,仍在不断完善中,我们中普咨询研究发现,企业推行精益生产,都需要经历“导入”“深化”“成熟”三个阶段,且根据企业规模的大小,三个阶段的时间长短是不一样的。
  再次,对于已经确定的下一年要开展的项目集合,考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件,合理进行优先级排序和组合平衡,最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要,从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度,深思熟虑、广泛讨论,最后共识而成的,代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然,人们对事物认知是个逐步加深的过程,不是一朝一夕的。因此,为了保证项目路径图的合理性,企业还应建立项目路径图的滚动更新机制,根据实际情况定期进行调整和变更,但也不可能调整得过于随意,而是严格根据变更程序进行变更。只要是中普咨询辅导的客户,我们均会协助客户梳理和制定清晰而严谨的精益推进路径图的。
  四、严格立项,进行风险管控
  凡事豫则立,不豫则废,做精益咨询项目,不要嫌麻烦,才能追求达到好的效果。保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义,保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上,保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。严格立项,进行科学严谨的风险管控对精益咨询项目的成败是十分重要的,至少我们中普咨询机构是这样认为的,也是这样做的。
  项目实施过程中往往碰到问题迟迟没有决断,影响项目的正常进行,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,强调精益生产从高层向基层推动的过程,是一个理念转变的过程,是一把手工程,即争取高层的支持。
  项目推行过程中,改善团队与职能部门看法不一致,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,高层必须要非常清楚精益改善的大方向,在关键时候拍板定案。
  改善团队成员希望得到一个法宝,不需要太多努力就能够见效,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,培训宣导并让精益改善成员树立精益改善的正确理念:持续改善、长期坚持、符合自身特点。
  有些员工自认国干了十几年,都是这样过来的,精益生产是好,但对他们企业不适用,对于这种经验主义现象,中普咨询的风险管控理念是,培训是改善的基础,是转变观念的手法,实践是最好的说教,用行动及结果证明一切。
  个别管理人员有抵触现象,严重影响项目的正常开展,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,运用项目管理思维及方式方法,选对人、做对事、加强培训。
  推行项目是一批人,生产管理是一批人,协调性差,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,运用项目管理思维及方式方法,重点解决屁股决定脑袋的问题,建立横向改善团队,成员来自各职能部门。
  项目推行过程中,专职项目管理人员不够,进度缓慢,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,建立项目资源管理,依据公司实际情况,建议配备1至3名专职人员。
  精益生产改善像一陈风,改善的项目难以维持,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,建立项目资源管理,帮助企业建立造血功能,增大精益骨干和精益领导比例。
  精益生产改善周长较长,在项目改善期间各项目负责人的调动和辞职影响到项目进度,对于这种情况,中普咨询风险管控理念是,项目策划书中要明确这项内容,避免人员的变动对项目的影响。
  各改善团队成员和组长没有动力,工作不积极,没有突破现状的意识,对于这种情况,中普咨询的风险管控理念是,运用精益愿景管理,公司推进精益改善期间,应清楚地告诉大家公司远景和未来,精益生产,全员参与,精益成果,全员共享。
  (未完待续)
  

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