基于精益思想的绩效管理体系，它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程。这种双驱动绩效管理模式的原理主要是：
1）企业系统性管理变革必须面向全价值流程思考（做什么比怎样做更重要）；
2）企业全价值流程（增值活动）的质量决定产品的质量；
3）全价值流程应该有其相对应的流程执行标准；
4）全价值流程负责人可以是技术专家（包括基层员工）也可以是优秀的管理者；
5）在全价值流程中，下一道工序（或工站）是当前工序（或工站）的客户；
6）坚决贯彻以客户（或下一道工序）的价值最大化为己任；
7）对流程数据的评估（绩效结果评鉴与检讨分析）推动流程的持续改进（规范运营与持续改善）。
企业应该站以全价值流改善的高度，要求明确产品的价值、识别每种产品的价值流、毫无中断地实现价值流、以客户的需求拉动价值流的实现、不断改善、追求完美。
目前，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。根据调查所得，有约50％的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
中普咨询结合多年的实战经验，提出了“KPI与精益改善双驱动绩效管理模式”，具体实施路径如下：
四个管理中又可以进行细分以下几种情况，目标管理分别有战略地图，组织设计等，过程管理也分为行动计划，日清管理等，结果管理又要分为绩效评价等，改善管理则有绩效辅导，改善计划等，详情可以如下图所示
目标管路：“目标管理”就是要做到目标层层分解，量化到每个人，做到人人都管事，事事有人管。“日清控制”就是要做到日事日毕、日清日高，保证完成目标基础任务。“有效激励机制”就是要让日清稽核结果与绩效机制挂钩，激励企业全员向目标努力。为配合日清稽核管理的落地执行，我们通常会运用另外一个精益生产管理的工具，即“三层级走动式管理”，建立管理者工作标准，实施管理工作标准化改善，着力构建以现场为中心的新型企业运营管理模式。
走动式管路：管理者经常走出办公室，走入基层，走近员工，走访同行（兄弟单位），听听、看看、问问，及时了解工作进展及存在的困难与问题，从而进行更加科学、有效的决策的一种策略。
结果管理：结果管理，也就是要对精益绩效管理的结果进行考核&评鉴、检讨&分析。在精益绩效管理中，考核评鉴环节是最严苛、最残酷的，也是没有任何理由可以回避的。我们应该清楚地认识到，通过绩效考核与评鉴，企业可以发现自身存在的不足和问题，优秀的员工会脱颖而出，有功劳的人会得到回报，激励优秀的员工更加优秀，鞭策落后的员工努力进步。
我们采用平衡记分卡BSC的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
成长期中小企业，可采用KSF导出关键指标，大致框架图如下
组织设计与岗位职责：
组织结构的设计：有其可遵循的原则，应有利于企业资源的高效配置，保障各项业务的运作，更好的实现经营目标
企业成功如何衡量，我们可以从公司战略地图，公司举措，公司关键绩效指标，公司指标值等方方面面去衡量。大体可以如下 
三级指标提炼
绩效方案如何制作，绩效分数与奖惩挂钩，我们可以定五个规则：
规则1： 20/80原则，对部门和个人根据评分标准进行进行绩效等级划分；
规则2：绩效等级对应不同物资奖励，跟月度/季度/年度绩效奖金、股权/股份挂钩；
规则3：绩效等级对应不同行政奖惩，跟晋升、降职、调岗、辞退和培养挂钩；
规则4：绩效红线设定，发生触犯刑法、安全事故、核心价值观的事情，均无绩效；
规则5：特殊岗位/新人试用期不进行绩效考核；
行动计划制定步骤
关于绩效方面我们应该如何处理，总共分为四部分，绩效评价，绩效面谈，绩效兑现，绩效辅导。
绩效评价：
绩效面谈：
绩效兑现：
绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
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